上海檢針機(jī)公司今日視點(diǎn),三峽工程已收回全部投資成本

    上海檢針機(jī)公司今日視點(diǎn)：三峽工程已收回全部投資成本。12月20日，據(jù)中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司環(huán)境保護(hù)委員會(huì)顧問王儒述透露，上海檢針機(jī)公司指出，截至2013年11月30日，三峽電廠累計(jì)發(fā)電7045億千瓦時(shí)，售電收入達(dá)1831億元貨幣，三峽工程已經(jīng)收回投資成本。

    “三峽工程與生態(tài)環(huán)境研討會(huì)”當(dāng)日在宜昌舉行。上海檢針機(jī)公司指出，1992年國(guó)家批準(zhǔn)的三峽工程建設(shè)的靜態(tài)投資概算為900.9億元，當(dāng)時(shí)并未考慮資金消耗中有物價(jià)指數(shù)的變化和銀行利息消耗等，后追加900億元，最終三峽工程動(dòng)態(tài)投資達(dá)到1800億元。三峽電站總裝機(jī)容量2250萬千瓦，年發(fā)電量1000億千瓦時(shí)，是世界上最大的水電站，于2003年正式發(fā)電。

    “事實(shí)上，三峽工程因?yàn)橐�兼顧防洪、補(bǔ)水等社會(huì)效益，三峽電站的年發(fā)電量并未達(dá)到1000億千瓦時(shí)�！鄙虾�檢針機(jī)公司指出，，以2012年為例，當(dāng)年伊泰普水電站發(fā)電共982.87億千瓦時(shí)，位居世界第一，三峽電站的裝機(jī)容量比伊泰普水電站高出60%，但其2012年發(fā)電量?jī)H為981.07億千瓦時(shí)，低于伊泰普水電站。

    我們說起“管理”這個(gè)詞時(shí)，它隱含著一個(gè)不言而喻的前提：我們是在說如何管理一個(gè)組織，而并不是在說如何管理一群人。雖然組織是由“一群人”組成，但“一群人”卻不一定就是個(gè)組織。只有當(dāng)“一群人”具備了明確的組織制度規(guī)章，并由此成為非人格化的組織，我們才稱其為正式組織，否則就稱其為一盤散沙。接下來，“一群人”怎樣才能更有效率的工作，才是我們面臨的一個(gè)棘手難題。管理大師德魯克精辟地指出“做正確的事，而不是正確地做事”，前者強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人效率，后者才是組織績(jī)效。

    常識(shí)一：向內(nèi)管理叫“績(jī)效”，向外管理叫“創(chuàng)新”

    現(xiàn)代檢針機(jī)企業(yè)管理之所以取得今天如此輝煌的成就，正是基于每一個(gè)崗位或職務(wù)的“可重復(fù)性”而取得，或者說，正是崗位或職務(wù)“可重復(fù)性/可替換性”的出現(xiàn)，才使得檢針機(jī)企業(yè)成就的出現(xiàn)，不再依賴于任何一個(gè)擁有個(gè)人才能或絕技的人。當(dāng)雙手黑乎乎的挖煤工人也能造出“神秘的汽車”時(shí)，就意味著每一個(gè)人都會(huì)因崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作能力而可以后天學(xué)習(xí)，從而使得每一個(gè)平凡的人，都成為了“不平凡的人”。因此，制造業(yè)的內(nèi)部員工績(jī)效管理，并非我們假想中“聽話、忠誠(chéng)”等道德性詞語，恰好相反，排除非理性的個(gè)人情感因素，員工標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式，才是生產(chǎn)或制造的根本。

    必須知道的是，“可復(fù)制性、數(shù)字意識(shí)、職業(yè)能力”，成為了今天中國(guó)檢針機(jī)企業(yè)管理從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的三個(gè)必要條件，也是無法逃避和不能跨越的三個(gè)門檻。即使是今天的中國(guó)，依舊有大量的檢針機(jī)企業(yè)主并不知道：“規(guī)模”究竟是如何產(chǎn)生效率的？“組織”是如何像細(xì)胞分裂一樣復(fù)制的？精細(xì)產(chǎn)品是如何被制造并保持質(zhì)量穩(wěn)定的？

    實(shí)際上，規(guī)模并不是來自于規(guī)模擴(kuò)張，而是來自于非人格化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；全球連鎖并不是來自于品牌和聲譽(yù)影響力，而是來自于組織高度標(biāo)準(zhǔn)化的組織復(fù)制能力；質(zhì)量并不是來自于員工對(duì)于組織的高度負(fù)責(zé)精神，而是來自于高度專業(yè)化的職業(yè)能力。因此，流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化才是現(xiàn)代檢針機(jī)企業(yè)管理的基石！譬如，美國(guó)的肯德基和中國(guó)的全聚德，是如此的相似，但檢針機(jī)企業(yè)規(guī)模以及檢針機(jī)企業(yè)成就卻相差幾十倍之多，其中一個(gè)重要因素，就是全聚德的傳統(tǒng)商業(yè)隨意性經(jīng)營(yíng)，在肯德基現(xiàn)代檢針機(jī)企業(yè)管理的復(fù)制能力面前敗下陣來。

    最近網(wǎng)上流行有一個(gè)諾基亞手機(jī)“摔不壞”的經(jīng)典段子，很能說明僅向內(nèi)部管理產(chǎn)品會(huì)發(fā)生什么事情：你說App多，諾基亞說我們扛摔；你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔；你說設(shè)計(jì)優(yōu)雅，諾基亞說我們扛摔；你說滾動(dòng)流暢，諾基亞說我們扛摔；你一激動(dòng)把iPhone摔地上了，諾基亞說，你看摔壞了吧……總之，號(hào)稱“摔不壞”的諾基亞手機(jī)，我們可以籠統(tǒng)地將它等同于產(chǎn)品質(zhì)量過硬；而一旦外部消費(fèi)者需求發(fā)生某種悄然變化，質(zhì)量過硬的好產(chǎn)品就會(huì)變成滯銷品！諾基亞對(duì)于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的需求反應(yīng)遲鈍，在iPhone市場(chǎng)擠壓下竟然遭遇退市困境！這也是工業(yè)社會(huì)遺留的惡劣管理遺產(chǎn)之一：僅向內(nèi)管理員工，對(duì)于外部需求變化視而不見。事實(shí)上，諾基亞遭遇退市困境的真正原因，并不是來自蘋果iPhone市場(chǎng)擠壓，而是傳統(tǒng)電信時(shí)代被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所替代！

    所以，創(chuàng)新的本質(zhì)，是創(chuàng)造外部新需求，而非創(chuàng)造內(nèi)部新產(chǎn)品，即向外管理，而非向內(nèi)管理。向外管理(其實(shí)是創(chuàng)新管理)有一個(gè)次序：首先是定義檢針機(jī)企業(yè)外部所處的時(shí)代，其次才是定位“顧客是誰”(德魯克語)。換言之，新時(shí)代決定新需求，新需求決定新產(chǎn)品。

    常識(shí)二：檢針機(jī)企業(yè)是組織，而非賺錢的機(jī)器

    現(xiàn)代檢針機(jī)企業(yè)組織與中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)之間最大的不同在于：傳統(tǒng)商業(yè)以賺錢為目的，而檢針機(jī)企業(yè)組織以創(chuàng)造顧客為目的。“譬如，一家公司造鞋，所有的人都對(duì)鞋子沒有興趣，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只有金錢是真實(shí)的。其實(shí)，鞋子才是真實(shí)的，利潤(rùn)只是結(jié)果”——這是德魯克對(duì)于檢針機(jī)企業(yè)組織的真知灼見！德魯克從最基礎(chǔ)的東西談起。他問道：“檢針機(jī)企業(yè)是什么？”這個(gè)問題大多數(shù)人以為老早已有正確答案：檢針機(jī)企業(yè)是一個(gè)賺錢的組織。然而，德魯克卻告訴我們，檢針機(jī)企業(yè)不僅不是一個(gè)賺取利潤(rùn)的組織，而且與利潤(rùn)無關(guān)。賺取利潤(rùn)不是制定管理決策的動(dòng)機(jī)，而是對(duì)管理效能的一種測(cè)驗(yàn)�！叭绻�你想知道創(chuàng)立一家檢針機(jī)企業(yè)的目的，就必須到檢針機(jī)企業(yè)外面的社會(huì)去尋找”，因?yàn)闄z針機(jī)企業(yè)組織是社會(huì)的一個(gè)器官。而“創(chuàng)造顧客，才是檢針機(jī)企業(yè)唯一的正確目的”。

    與此相反，“中國(guó)商人具有一種與西方檢針機(jī)企業(yè)家完全不同的想法：中國(guó)的傳統(tǒng)不是制造一個(gè)更好的捕鼠機(jī)，而是從官方取得捕鼠的特權(quán)”(費(fèi)正清語)。其原因除了中國(guó)政府壟斷市場(chǎng)以及資源之外，更重要的還在于中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)只有賺錢概念而沒有顧客概念。坦白地說，對(duì)于一部分推崇胡雪巖這種“賺錢高手”的中國(guó)檢針機(jī)企業(yè)主而言，德魯克的“創(chuàng)造顧客”其實(shí)等同于雞同鴨講，因?yàn)樗麄兺�往認(rèn)為檢針機(jī)企業(yè)不賺錢或虧損，才是檢針機(jī)企業(yè)倒閉的主要原因。而事實(shí)上，帶著“美好利潤(rùn)”消失的中國(guó)檢針機(jī)企業(yè)，屢見不鮮，可謂見怪不怪，包括了德隆、三株口服液等檢針機(jī)企業(yè)，原因在于它們要么只有傳統(tǒng)生意，沒有顧客概念，要么知道顧客，卻不知道怎樣為顧客創(chuàng)造價(jià)值。因此，利潤(rùn)保證不了檢針機(jī)企業(yè)生存，相反，外部顧客才是檢針機(jī)企業(yè)生存的保證。如同可口可樂公司所說，即使一把火燒掉廠房照樣重新建立起來——大火可以燒掉廠房，卻燒不掉檢針機(jī)企業(yè)的顧客。

    實(shí)際上，只有把現(xiàn)代檢針機(jī)企業(yè)看作一個(gè)組織，而不是賺錢的機(jī)器，我們才會(huì)清晰地將檢針機(jī)企業(yè)劃分為組織內(nèi)部與外部，并且知道外部顧客決定內(nèi)部利潤(rùn)的道理。當(dāng)然，某種程度上，一些中國(guó)檢針機(jī)企業(yè)主在已經(jīng)明知外部顧客的情況下，卻依舊恪守傳統(tǒng)商業(yè)利潤(rùn)機(jī)會(huì)原則，我們就不得不將板子打到中國(guó)政府的屁股上。換言之，中國(guó)當(dāng)下這種“不倫不類”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使得“創(chuàng)造利潤(rùn)”興盛一時(shí)，“創(chuàng)造顧客”被打入冷宮。而在非完全市場(chǎng)的壟斷資源或壟斷市場(chǎng)的情況下，很少有人會(huì)費(fèi)力費(fèi)時(shí)地創(chuàng)造顧客。事實(shí)上，搞定一個(gè)壟斷市場(chǎng)的官員，要比搞定消費(fèi)者容易得多。因此，正是在中國(guó)不倫不類的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及特定熟人關(guān)系大國(guó)的雙重作用下，“創(chuàng)造顧客”才被束之高閣。

    理論上說，“創(chuàng)造顧客”應(yīng)該恪守專業(yè)主義而非多元化的原則，因?yàn)轭櫩腿后w是專一的。但是，在真實(shí)的中國(guó)特殊國(guó)情下，多元化的經(jīng)營(yíng)幾乎隨處可見！它們的口頭語是“有錢不賺是傻瓜”，與中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)“哪里有機(jī)會(huì)、就往哪里走”幾乎如出一轍。然而，不幸的是，這些號(hào)稱“有錢不賺是傻瓜”的聰明人，卻在風(fēng)流三五年之后就迅速在市場(chǎng)上消失了，反倒是恪守專業(yè)主義、主動(dòng)放棄利潤(rùn)的萬科，成了地產(chǎn)業(yè)龍頭老大。事實(shí)上，如不是主動(dòng)放棄了曾經(jīng)利潤(rùn)豐厚的連鎖超市、飲用水等五花八門的業(yè)務(wù)，萬科很有可能也會(huì)帶著“美好利潤(rùn)”在我們的視線中消失。正應(yīng)了一句中國(guó)老話，“舍得”才會(huì)“取得”，舍棄的是不屬于你的利潤(rùn)，取得的是忠實(shí)的顧客群體，并以此帶來基業(yè)常青。