檢針機企業(yè)管理者學會更有效率的工作

    我們說起“管理”這個詞時，它隱含著一個不言而喻的前提：我們是在說如何管理一個組織，而并不是在說如何管理一群人。雖然組織是由“一群人”組成，但“一群人”卻不一定就是個組織。只有當“一群人”具備了明確的組織制度規(guī)章，并由此成為非人格化的組織，我們才稱其為正式組織，否則就稱其為一盤散沙。接下來，“一群人”怎樣才能更有效率的工作，才是我們面臨的一個棘手難題。管理大師德魯克精辟地指出“做正確的事，而不是正確地做事”，前者強調的是個人效率，后者才是組織績效。

    常識一：向內管理叫“績效”，向外管理叫“創(chuàng)新”

    現代檢針機企業(yè)管理之所以取得今天如此輝煌的成就，正是基于每一個崗位或職務的“可重復性”而取得，或者說，正是崗位或職務“可重復性/可替換性”的出現，才使得檢針機企業(yè)成就的出現，不再依賴于任何一個擁有個人才能或絕技的人。當雙手黑乎乎的挖煤工人也能造出“神秘的汽車”時，就意味著每一個人都會因崗位標準、工作能力而可以后天學習，從而使得每一個平凡的人，都成為了“不平凡的人”。因此，制造業(yè)的內部員工績效管理，并非我們假想中“聽話、忠誠”等道德性詞語，恰好相反，排除非理性的個人情感因素，員工標準化的工作方式，才是生產或制造的根本。

    必須知道的是，“可復制性、數字意識、職業(yè)能力”，成為了今天中國檢針機企業(yè)管理從傳統(tǒng)走向現代的三個必要條件，也是無法逃避和不能跨越的三個門檻。即使是今天的中國，依舊有大量的檢針機企業(yè)主并不知道：“規(guī)模”究竟是如何產生效率的？“組織”是如何像細胞分裂一樣復制的？精細產品是如何被制造并保持質量穩(wěn)定的？

    實際上，規(guī)模并不是來自于規(guī)模擴張，而是來自于非人格化的組織結構設計；全球連鎖并不是來自于品牌和聲譽影響力，而是來自于組織高度標準化的組織復制能力；質量并不是來自于員工對于組織的高度負責精神，而是來自于高度專業(yè)化的職業(yè)能力。因此，流程化、標準化、職業(yè)化才是現代檢針機企業(yè)管理的基石！譬如，美國的肯德基和中國的全聚德，是如此的相似，但檢針機企業(yè)規(guī)模以及檢針機企業(yè)成就卻相差幾十倍之多，其中一個重要因素，就是全聚德的傳統(tǒng)商業(yè)隨意性經營，在肯德基現代檢針機企業(yè)管理的復制能力面前敗下陣來。

    最近網上流行有一個諾基亞手機“摔不壞”的經典段子，很能說明僅向內部管理產品會發(fā)生什么事情：你說App多，諾基亞說我們扛摔；你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔；你說設計優(yōu)雅，諾基亞說我們扛摔；你說滾動流暢，諾基亞說我們扛摔；你一激動把iPhone摔地上了，諾基亞說，你看摔壞了吧……總之，號稱“摔不壞”的諾基亞手機，我們可以籠統(tǒng)地將它等同于產品質量過硬；而一旦外部消費者需求發(fā)生某種悄然變化，質量過硬的好產品就會變成滯銷品！諾基亞對于網絡時代的需求反應遲鈍，在iPhone市場擠壓下竟然遭遇退市困境！這也是工業(yè)社會遺留的惡劣管理遺產之一：僅向內管理員工，對于外部需求變化視而不見。事實上，諾基亞遭遇退市困境的真正原因，并不是來自蘋果iPhone市場擠壓，而是傳統(tǒng)電信時代被移動互聯網時代所替代！

    所以，創(chuàng)新的本質，是創(chuàng)造外部新需求，而非創(chuàng)造內部新產品，即向外管理，而非向內管理。向外管理(其實是創(chuàng)新管理)有一個次序：首先是定義檢針機企業(yè)外部所處的時代，其次才是定位“顧客是誰”(德魯克語)。換言之，新時代決定新需求，新需求決定新產品。

    常識二：檢針機企業(yè)是組織，而非賺錢的機器

    現代檢針機企業(yè)組織與中國傳統(tǒng)商業(yè)之間最大的不同在于：傳統(tǒng)商業(yè)以賺錢為目的，而檢針機企業(yè)組織以創(chuàng)造顧客為目的�！捌┤纾�一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，因為他們認為只有金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果”——這是德魯克對于檢針機企業(yè)組織的真知灼見！德魯克從最基礎的東西談起。他問道：“檢針機企業(yè)是什么？”這個問題大多數人以為老早已有正確答案：檢針機企業(yè)是一個賺錢的組織。然而，德魯克卻告訴我們，檢針機企業(yè)不僅不是一個賺取利潤的組織，而且與利潤無關。賺取利潤不是制定管理決策的動機，而是對管理效能的一種測驗�！叭绻�你想知道創(chuàng)立一家檢針機企業(yè)的目的，就必須到檢針機企業(yè)外面的社會去尋找”，因為檢針機企業(yè)組織是社會的一個器官。而“創(chuàng)造顧客，才是檢針機企業(yè)唯一的正確目的”。

    與此相反，“中國商人具有一種與西方檢針機企業(yè)家完全不同的想法：中國的傳統(tǒng)不是制造一個更好的捕鼠機，而是從官方取得捕鼠的特權”(費正清語)。其原因除了中國政府壟斷市場以及資源之外，更重要的還在于中國傳統(tǒng)商業(yè)只有賺錢概念而沒有顧客概念。坦白地說，對于一部分推崇胡雪巖這種“賺錢高手”的中國檢針機企業(yè)主而言，德魯克的“創(chuàng)造顧客”其實等同于雞同鴨講，因為他們往往認為檢針機企業(yè)不賺錢或虧損，才是檢針機企業(yè)倒閉的主要原因。而事實上，帶著“美好利潤”消失的中國檢針機企業(yè)，屢見不鮮，可謂見怪不怪，包括了德隆、三株口服液等檢針機企業(yè)，原因在于它們要么只有傳統(tǒng)生意，沒有顧客概念，要么知道顧客，卻不知道怎樣為顧客創(chuàng)造價值。因此，利潤保證不了檢針機企業(yè)生存，相反，外部顧客才是檢針機企業(yè)生存的保證。如同可口可樂公司所說，即使一把火燒掉廠房照樣重新建立起來——大火可以燒掉廠房，卻燒不掉檢針機企業(yè)的顧客。

    實際上，只有把現代檢針機企業(yè)看作一個組織，而不是賺錢的機器，我們才會清晰地將檢針機企業(yè)劃分為組織內部與外部，并且知道外部顧客決定內部利潤的道理。當然，某種程度上，一些中國檢針機企業(yè)主在已經明知外部顧客的情況下，卻依舊恪守傳統(tǒng)商業(yè)利潤機會原則，我們就不得不將板子打到中國政府的屁股上。換言之，中國當下這種“不倫不類”的市場經濟環(huán)境，使得“創(chuàng)造利潤”興盛一時，“創(chuàng)造顧客”被打入冷宮。而在非完全市場的壟斷資源或壟斷市場的情況下，很少有人會費力費時地創(chuàng)造顧客。事實上，搞定一個壟斷市場的官員，要比搞定消費者容易得多。因此，正是在中國不倫不類的市場經濟以及特定熟人關系大國的雙重作用下，“創(chuàng)造顧客”才被束之高閣。

    理論上說，“創(chuàng)造顧客”應該恪守專業(yè)主義而非多元化的原則，因為顧客群體是專一的。但是，在真實的中國特殊國情下，多元化的經營幾乎隨處可見！它們的口頭語是“有錢不賺是傻瓜”，與中國傳統(tǒng)商業(yè)“哪里有機會、就往哪里走”幾乎如出一轍。然而，不幸的是，這些號稱“有錢不賺是傻瓜”的聰明人，卻在風流三五年之后就迅速在市場上消失了，反倒是恪守專業(yè)主義、主動放棄利潤的萬科，成了地產業(yè)龍頭老大。事實上，如不是主動放棄了曾經利潤豐厚的連鎖超市、飲用水等五花八門的業(yè)務，萬科很有可能也會帶著“美好利潤”在我們的視線中消失。正應了一句中國老話，“舍得”才會“取得”，舍棄的是不屬于你的利潤，取得的是忠實的顧客群體，并以此帶來基業(yè)常青。